چگونه وقتی تحت فشار هستیم، درست تصمیم بگیریم؟
باشگاه خبرنگاران جوان - یک شوخی قدیمی هست که می‌گوید: «اگر بتوانید درحالی‌که همه اطرافیانتان کنترل خود را از دست داده‌اند، آرامش‌تان را حفظ کنید، احتمالا به وخامت اوضاع پی نبرده‌اید.»، اما در هر صورت، مدیران کسب و کار نباید کنترل خود را از دست بدهند؛ دست‌کم نه در برابر چشم دیگران.
نوسان‌های خلقی مدیران، صرف‌نظر از دشواری شرایط حاکم، پیامد‌های نامطلوبی دارد. باراک اوباما، رئیس‌جمهور پیشین آمریکا، می‌گفت فقط دشوارترین تصمیم‌ها و چالش‌ها به میز کار او می‌رسیدند. اگر مساله‌ای ساده‌تر بود، باید بدون نیاز به دخالت او راه‌حلی برای آن پیدا می‌شد. در شرایطی که حتی بررسی تیتر اخبار به اعصاب قوی نیاز دارد، می‌توان به مدیران‌عامل حق داد که نگران حفظ آرامش ذهنی و شفافیت فکری خود باشند. رفتار و حرکات بدن مدیران بیش از آنچه تصور می‌کنند، زیر نظر دیگران است. حتی حالت چهره مدیری که شبیه تابلوی «جیغ» ادوارد مونک باشد، ممکن است باعث سقوط قیمت سهام شرکت شود.
«مایکل یوسیم»، استاد بازنشسته مدیریت در مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا، حدود ۲۰ سال پیش کتاب مهمی با عنوان «لحظه عمل کردن: چه زمانی باید تصمیم گرفت» نوشت. یوسیم می‌گوید: «مهارت تصمیم‌گیری در واقع با تصمیم گرفتن آموخته می‌شود.» او معتقد است باید همواره به تصمیم‌های گذشته بازگردیم تا مطمئن شویم یک اشتباه را دو بار تکرار نمی‌کنیم و همچنین درک کنیم که چه عواملی باعث شدند برخی اقدامات به‌درستی پیش بروند.
همچنین مدیران باید از گرفتار شدن در فلج تصمیم‌گیری یا «تصمیم‌هراسی» پرهیز کنند. «جو سیمپسون»، کوهنوردی که کتاب «لمس خلأ» را نوشت و بعدها مستندی نیز بر اساس آن ساخته شد، توضیح می‌دهد که چگونه در جریان ماجرای طاقت‌فرسای خود در کوه‌های آند، با وجود سرمای شدید و پای شکسته، توانست با تصمیم‌گیری‌های پی‌درپی در مسیر پایین آمدن، جان سالم به در ببرد؛ حتی اگر بعضی از تصمیم‌هایش اشتباه بودند.
او می‌توانست مسیرش را اصلاح کند و خود را با شرایط تطبیق دهد. اما اگر برای رسیدن به لحظه‌ای بی‌نقص جهت اقدام صبر می‌کرد، جانش را از دست می‌داد.
درس‌هایی از گذشته؛ اصول اساسی را نادیده نگیرید
«رجی آگاروال»، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت آمریکایی «سی‌ونت» (Cvent) که در حوزه برگزاری رویداد‌ها و خدمات مهمان‌نوازی فعالیت می‌کند، تجربه‌های دشواری را که طی بیش از ۲۵ سال اداره شرکت خود به دست آورده است، «زخم‌های نبرد» توصیف می‌کند.
او که فعالیتش را در دوران رونق شرکت‌های اینترنتی در اواخر دهه ۱۹۹۰ آغاز کرد، از سقوط شرکت‌های دات‌کام در سال‌های ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱، بحران مالی سال‌های ۲۰۰۸ و ۲۰۰۹ و همه‌گیری کرونا جان سالم به در برده است. اکنون نیز تحولات پرهیاهوی پیرامون هوش مصنوعی را با دقت دنبال می‌کند و آرامش خود را حفظ کرده است. او می‌گوید: «می‌دانید، انسان در مسیر سقوط بیشتر از مسیر صعود یاد می‌گیرد.»
نخستین درس بقا را آگاروال در آغاز هزاره جدید آموخت. او برای شرکت نوپای خود در آن زمان، ۱۶میلیون دلار سرمایه جذب کرده بود؛ رقمی که در آن روزگار مبلغ قابل‌توجهی به شمار می‌رفت. کسب و کار او از یک گروه اولیه شش‌نفره به مجموعه‌ای با ۱۲۵ کارمند گسترش یافت. اما پس از آن، سقوط شرکت‌های دات‌کام، حملات یازدهم سپتامبر و رکود اقتصادی متعاقب آن، همگی به کسب و کارش ضربه زدند.
در نهایت، آگاروال ناچار شد سه مرحله تعدیل نیرو را اجرا کند و شمار کارکنان شرکت را به ۲۴ نفر کاهش دهد.
او می‌گوید مادرش قبلا به او هشدار داده بود: «وقتی چیزی را می‌سازی، مگر نباید آن را بیشتر از هزینه‌ای که برای ساختنش کرده‌ای بفروشی؟»، اما او در پاسخ به مادرش گفته بود: «این طرز فکر مال قدیمه. همه چیز به سهم بازار بستگی دارد. نگرانش نباش. مسائل اقتصادی خودش درست می‌شود.»
امروز او نگاه روشن‌تر و واقع‌بینانه‌تری به خوش‌بینی دوران جوانی‌اش دارد: «همه ما اصول اولیه را نادیده گرفتیم.»
او که به تیمش قول داده بود موج اول و بعد موج دوم تعدیل نیرو، آخرین مورد خواهد بود، بار دیگر مجبور شد دست به سومین دور اخراج کارکنان بزند. او می‌گوید: «از نظر روانی، خیلی سخت بود. نمی‌خواستم از رختخواب بیرون بیایم، چون چیزی که برایم باقی مانده بود فقط انرژی منفی بود. حتی بعد از اینکه عده‌ای را اخراج کرده بودیم، یک سری افراد هم خودشان استعفا می‌دادند و اگر دیگر کسی در بخش بازاریابی باقی نمانده باشد، نمی‌توانید برای تیم فروش مشتری ایجاد کنید و به آنها کار بدهید. چه اتفاقی می‌افتد؟ وارد یک چرخه فزاینده بدهی می‌شوید.»
آگاروال یک درس سخت، اما مهم گرفت: همیشه بدترین سناریوی ممکن را مدل‌سازی و پیش‌بینی کنید.
این تجربه بعدها، زمانی که همه‌گیری کرونا آغاز شد، به نفع او و شرکت سی‌ونت تمام شد. او می‌گوید: «۹۷ درصد درآمد ما از رویداد‌های حضوری می‌آمد. هیچ خدماتی هم برای برگزاری رویداد‌های مجازی نداشتیم، چون مردم اصلا نمی‌خواستند رویداد‌ها را به‌صورت مجازی برگزار کنند.»، اما خوشبختانه، کسب و کار او توانست حتی در آن مقطع بسیار آشفته و بحرانی، مدل خود را بازآفرینی کند و خود را با شرایط جدید وفق دهد.
یکی دیگر از اصول راهنمای او در دوران‌های سخت و پرآشوب این است که زیاد و شفاف ارتباط برقرار کنید و نه بیش از حد واکنش نشان دهید و نه کمتر از حد لازم.
او می‌گوید: «فقط به اصول و مبانی برگردید. بالاخره هر بحرانی در مقطعی فروکش می‌کند؛ چه بحران سال ۲۰۰۱ باشد، چه رکود سال ۲۰۰۹ و چه همه‌گیری کرونا. اصول بنیادین تغییر نمی‌کنند.»
به نظر می‌رسد این رویکرد نتیجه داده است. شرکت سی‌ونت اکنون بیش از ۵ هزار کارمند و بیش از ۳۴ هزار مشتری سازمانی در سراسر جهان دارد. این شرکت پس از مدتی حضور در بازار سهام، ابتدا در بورس نیویورک و سپس نزدک، در سال ۲۰۲۳ توسط شرکت بلک‌استون به قیمت ۴.۶میلیارد دلار خریداری شد و بار دیگر به یک شرکت خصوصی تبدیل شد.
چالش امروز؛ به حداقل رساندن ریسک
گاهی از لحظات بحرانی با تعبیر «لحظه‌ای که یا باید دوام بیاوری یا شکست بخوری» یاد می‌شود. اما یک مدیرعامل در شرایط سخت خونسردی خود را حفظ کرد و برای نشان دادن اطمینانش به محصول، با قایقی از عرض رودخانه تیمز عبور کرد؛ قایقی که تنها با برچسب‌های پلاستیکی نام شرکتش سرهم‌بندی شده بود تا ثابت کند این برچسب‌ها در برابر آب مقاوم‌اند.
«لارس آندرسن» بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت «مای نیم‌تگز» (My Nametags) است؛ یک کسب و کار ۲۲ ساله بریتانیایی که محصولاتش را به بیش از ۱۴۰ کشور صادر می‌کند. این شرکت برچسب‌های نام برای لباس کودکان و وسایل مدرسه تولید می‌کند و محصولاتش را به ۶ زبان و از طریق ۱۱ وب‌سایت به فروش می‌رساند.
چند سال پیش، هنگام آمادگی برای مراسم شروع سال تحصیلی، نام بچه‌ها را روی لباس‌های مدرسه می‌دوختند. البته هنوز هم برخی مدارس خصوصی اصرار دارند برچسب‌ها به روش سنتی دوخته شوند (هرچند همین برچسب‌های دوختنی الان در چین تولید می‌شوند).
آندرسن پس از تغییر مالکیت یک شرکت مالی که در آن کار می‌کرد، شغلش را از دست داد و همزمان به این فکر افتاد که چگونه دو دختر خردسالش را برای شروع مدرسه آماده کند. در همان زمان، ایده راه‌اندازی کسب و کاری برای حل مشکل برچسب نام به ذهنش رسید.
او کارش را با برچسب‌های اتویی شروع کرد، اما اکنون برچسب‌های پلاستیکی‌ای می‌فروشد که هم در برابر شست‌وشو در ماشین لباسشویی مقاوم‌اند و هم تا ۱۰سال دوام می‌آورند؛ محصولاتی که حتی می‌توانند برای جلوگیری از غرق شدن قایق‌های کوچک هم به کار بیایند.
رهبری آندرسن با عمل‌گرایی و خونسردی شناخته می‌شود و همین ویژگی به او کمک کرده است تا شرکت را از تلاطم‌های ناشی از برگزیت و شرایط پرنوسان تجاری امروز عبور دهد.
یکی از راهکار‌های ساده او این است که سطح موجودی انبار را بالا نگه دارد. او می‌گوید: «در مورد مواد اولیه اصلی، احتمالا به اندازه یک سال موجودی دارم.»
به‌گفته او، سرمایه‌گذار اصلی شرکت صبور است. «شرکت ما یک شرکت بورسی نیست و داشتن این میزان موجودی بخشی از سرمایه را در انبار قفل می‌کند، اما باعث می‌شود مجبور نباشیم به خاطر اینکه باید چیزی را فردا تحویل بدهیم، قیمت‌های غیرمنطقیپرداخت کنیم.»
فعالیت در کشور‌های متعدد نیز نوعی پوشش در برابر نوسانات و ریسک‌ها ایجاد می‌کند. او می‌گوید: «در دوره‌های پرنوسانی مثل امروز، ممکن است بعضی بازار‌ها با مشکل مواجه شوند.
ممکن است جنگی رخ دهد، مشکل در تحویل کالا پیش بیاید، یا تعرفه‌هایی وضع شود. اما تا زمانی که بازار‌های دیگر وضعیت بهتری داشته باشند، شما عملا با فعالیت در بازار‌های بین‌المللی، ریسک کسب‌وکار را کاهش می‌دهید.»
از نظر آندرسن، دنیای امروز و فردا احتمالا نسبت به ۱۰ سال پیش پرنوسان‌تر خواهد بود و باید با نوسانات بیشتر، ریسک افزایش قیمت‌ها، شوک‌های زنجیره تامین و مشکلات تحویل بیشتری کنار بیاییم؛ بنابراین باید کسب و کار را طوری آماده کنیم و توسعه دهیم که در آینده تاب‌آوری بیشتری داشته باشد.
«وقتی همه افراد دیگر دچار هراس می‌شوند، شما باید همان کسی باشید که ثبات و آرامش را حفظ می‌کند.»
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
